Cómo Generar Confianza
¿No tienes tiempo de leer el post completo ahora? Mira este video con el resumen.
Sin confianza, sería imposible tener amistades, familias unidas y equipos sólidos que fomenten la innovación y ejecuten mediante la colaboración. Nuestra supervivencia como especie se basa en confiar, como mínimo, en los miembros de nuestra propia tribu.
La confianza puede ser a veces un concepto difícil de entender. Sabemos cuándo confiamos o desconfiamos de alguien. Lo que nos cuesta es explicar cómo llegamos a la conclusión de que ya no hay confianza en la relación.
Charles Feltman, autor del libro ‘The Thin Book of Trust’, define la confianza como la elección de hacer vulnerable a las acciones de otra persona algo que valoramos. Y describe la desconfianza como decidir que lo que es importante para mí no está a salvo con esta persona en esta situación (o en cualquier situación). ¡Ouch! Su definición de desconfianza tocó un nervio. No estoy segura de cómo reaccionaría si alguien me dijera que no se siente a salvo conmigo.
Ahora tenemos una definición y hay claridad sobre lo que es la confianza. Me encanta el hecho de que la confianza es una elección, lo que significa que para ser dignos/as de confianza debemos trabajar en ella todos los días.
Conocemos el dicho de que se necesita toda una vida para crear confianza y un minuto o menos para destruirla. Mi representación visual de la confianza es como un delicado jarrón de cristal de roca. Es único y muy delicado. Tengo un jarrón para cada persona que confía en mí incondicionalmente. Cada uno está resguardado y protegido contra mi propia torpeza. No quiero romperlos o dañarlos irremediablemente.
Aún así, la definición de confianza no nos dice qué tenemos que hacer para ser digno/a de confianza. Si le dijéramos a alguien que lo que es importante para nosotros/as no está a salvo con ellos/as, estaríamos criticando directamente a la persona (y no su comportamiento), lo que podría ser perjudicial.
Brene Brown identificó siete comportamientos asociados con ser confiable. He utilizado el inventario de BRAVING en las relaciones de trabajo y personales. Hasta ahora, es la mejor y más exacta lista de prácticas relacionadas con la confianza que he encontrado.
Aquí están los siete elementos de confianza donde combino la definición de Brene Brown y mis comentarios.
“Ser de confianza es un cumplido más grande que ser amado/a.” – Desconocido
Límites (Boundaries)
Límite es una línea real o imaginaria que separa dos terrenos, dos países, dos territorios. La forma en que esto se aplica a la confianza es que respetamos los límites de los/as demás y cuando no lo tenemos claro, preguntamos. También estamos dispuestos/as a decir que no.
Este comportamiento podría ser un desafío en el trabajo y en relaciones cercanas por un par de razones:
- Tememos que nuestros límites sean juzgados como demasiado estrictos o indulgentes.
- No sabemos cómo decir que no, y nuestros límites se traspasan una y otra vez.
Lucho con ambas razones, especialmente con la segunda. Y esto es parte de lo que estoy aprendiendo actualmente: está bien decir ‘no’, ‘ahora no’ o ‘todavía no’.
Creo que parte del miedo a establecer límites y decir ‘no’ es que pensamos con una mentalidad de escasez en lugar de con una mentalidad de abundancia. Tenemos miedo de perdernos algo si ponemos limitaciones.
La realidad es que cuanta más claridad tengamos con lo que es aceptable y lo que no, mejor nos relacionamos con la gente. La mayoría no quiere hacernos daño ni hacernos sentir mal. Comencé a verlo como una guía para que las otras personas entiendan cómo podemos trabajar, conectar e interactuar mejor.
Y lo que es aceptable hoy puede no serlo mañana. Nuestros límites cambian con el tiempo y la experiencia, por lo que es importante que las personas cercanas a nosotros/as sepan de los cambios.
“Las personas compasivas piden lo que necesitan. Dicen que no cuando lo necesitan, y cuando dicen que sí, lo dicen en serio. Son compasivos/as porque sus límites les mantienen lejos del resentimiento.” – Brene Brown
Fiabilidad (Reliability)
Hacemos lo que dijimos que haríamos. No queremos prometer demasiado y cumplir menos teniendo en cuenta nuestras capacidades, compromisos existentes y prioridades. Veo esto también vinculado a los límites, especialmente cuando se trata de decir ‘no’ o ‘ahora no’.
Muchas personas, incluida yo, tienden a asimilar mucho más de lo que es humanamente posible (especialmente cuando consideramos el hogar, el trabajo, la comunidad, etc.), y cuando nos damos cuenta de que necesitamos ayuda puede que sea demasiado tarde para pedirla productivamente.
Por otro lado, nuevos/as gerentes tienden a ‘olvidar’ que no tienen por qué hacer todo personalmente, por lo que toman precauciones al aceptar nuevos proyectos o establecer nuevas metas. Me tomó un tiempo asimilar esto: ahora tenía el poder de X cantidad de personas en mi equipo para que pudiéramos producir mucho más.
“La constancia es la verdadera base de la confianza. No prometas lo que no puedas cumplir.” – Desconocido
Responsabilidad (Accountability)
Este es el comportamiento en el que reconocemos nuestros errores, nos disculpamos y hacemos las paces.
He visto ambos extremos de este elemento. Por un lado, hay personas que nunca tienen la culpa. Siempre hay alguien más a quien señalar, incluso si esa persona es alguien de su equipo. Por otro lado, veo personas constantemente disculpándose y responsabilizándose incluso por eventos menores o cuando ellos/as o su equipo ni siquiera estaban involucrados/as.
Como regla general, cuando alguien de nuestro equipo comete un error, nosotros/as, como la cabeza de ese equipo, somos responsables ante nuestros superiores y colegas. Por supuesto que a puerta cerrada queremos entender qué pasó, cómo evitarlo en el futuro, etc.
Al mismo tiempo, somos seres humanos y no todos los errores tienen la misma severidad. Si nos disculpamos demasiado por las pequeñas cosas, perdemos credibilidad y seriedad. Si olvidaste agregar los números de página a la presentación, podrías decir ‘gracias por hacérmelo saber, los agregaré de inmediato’.
“Los líderes inspiran la rendición de cuentas a través de su capacidad para aceptar su responsabilidad antes de culpar.” – Desconocido
Bóveda (Vault)
No compartimos información o experiencias que no sean nuestras. Queremos que la gente sepa que sus confidencias se mantienen y que no divulgamos información confidencial.
Experimenté este comportamiento en mi último puesto. Mi gerente en ese momento no tenía ningún filtro y compartía información conmigo sobre mis compañeros/as. Lo hacía en un intento de conectar conmigo sin darse cuenta de que ésa no era la estrategia adecuada. El resultado fue que no le dije nada que no quisiera que mis compañeros/as supieran. Y cuando tenía que ponerlo al día sobre temas relacionados con las personas de mi equipo, dejaba en claro que esto era confidencial y que no debía divulgarse.
El tema de los seres humanos es fascinante, por lo que invariablemente nos encanta hablar de las personas. Cuanto más alto estemos en una organización, más gente hablará de nosotros/as. Alguna gente busca acercamiento cotilleando para brindarnos lo que creen que es información valiosa.
Cuando la gente venía a mí con chismes, no mostraba interés en lo que decían. O trataba de desarmar a la persona con ‘creo que ella estaba haciendo lo mejor posible. ¿Qué habrías hecho diferente?’ ¡Problema resuelto!
Hay temas que la gente inevitablemente querrá discutir en el trabajo, como cambios en la gerencia, personas que se van, etc. Normalmente le pido a mi equipo que mantenga la información confidencial durante un período de tiempo específico (un día, algunas horas, etc.) hasta que cada gerente se comunique con sus equipos. Es justo que las personas reciban la información directamente de sus líderes. Una vez que termina el ‘periodo de silencio’, les hago saber que tienen libertad para hablar con sus colegas.
“La confianza debe ganarse y sólo se obtiene con el paso del tiempo.” – Desconocido
Integridad (Integrity)
Elegimos lo correcto sobre lo divertido, rápido o fácil. Y elegimos practicar nuestros valores en lugar de sólo hablar de ellos.
Este puede ser uno de los comportamientos más difíciles de mantener. En muchos casos, existe una desconexión entre lo que decimos que es importante y lo que realmente hacemos día tras día.
A medida que crecemos en la organización, más valioso es este comportamiento, ya que predicamos con el ejemplo. Las personas que nos rodean observan lo que hacemos y lo que no hacemos.
Mostrar integridad nos da credibilidad de inmediato y motivamos a las personas a hacer lo mismo. El pensamiento es ‘si mi líder tomó el camino difícil en lugar del camino fácil, se vería mal si no hago lo mismo’. O ‘… yo también puedo hacerlo’.
Cuando pienses en los valores que son importantes para ti, mira tu calendario, lista de tareas y notas. Si dices que un valor importante para ti es el “mantenerte en forma”, por ejemplo, y no recuerdas la última vez que fuiste al gimnasio o hiciste ejercicio, entonces tal vez no sea tan importante como quisieras. Por otro lado, si practicas la gratitud diariamente, entonces la gratitud es un valor importante para ti.
“La verdadera integridad es hacer lo correcto, sabiendo que nadie sabrá si lo hiciste o no.” – Oprah Winfrey
No juzgar (Nonjudgment)
Puedo pedir lo que necesito y tú puedes pedir lo que necesitas. Podemos hablar sobre cómo nos sentimos y pedirnos ayuda sin juzgarnos.
Este es uno de los comportamientos más difíciles de modelar para mí. Me considero autosuficiente, por lo que pedir ayuda no es algo que ocurra automáticamente. Curiosamente, no pedir ayuda fue citado como un elemento común de desconfianza en el trabajo. Los/as líderes sintieron que no podían delegar proyectos importantes a personas que no piden ayuda porque no podrían brindar apoyo oportuno cuando la gente tuviera problemas.
Después de aprender esto, me puse la meta de pedir ayuda. Comencé poco a poco y todavía estoy construyendo gradualmente sobre este comportamiento. Por supuesto, queremos balancear el delicado equilibrio entre ser independientes (puedo resolverlo a través de mis contactos, investigación, etc.) y estar estancados/as (levanto la mano y pido ayuda oportunamente). Lo mejor es que a la mayoría de la gente le encanta ayudar. Se sienten útiles y que aportan valor.
“Es mejor confiar en la persona que se equivoca con frecuencia que en la que nunca duda.” – Desconocido
Generosidad (Generosity)
Extendemos la interpretación más generosa posible a las intenciones, palabras y acciones de los/as demás. Esto supone asumir una intención positiva, que es pensar que la otra persona está haciendo lo mejor que puede con lo que sabe.
Me gusta pensar en los/as niños/as cuando considero este comportamiento. Cuando los/as niños/as están aprendiendo a escribir, por ejemplo, les animamos y celebramos sus primeras palabras escritas. Y entre nos, su escritura es ilegible, fea y está llena de errores ortográficos. Sabemos que están haciendo lo mejor que pueden con lo que saben. Incluso damos elogios y aliento cuando un adulto está aprendiendo a leer y escribir.
La gente está haciendo lo mejor que puede con lo que sabe. Mantengo esto en mente todos los días con cada interacción. He tenido la suerte de aprender ciertas cosas durante mi larga carrera en la industria financiera y como coach profesional. Y hay muchas más cosas que actualmente no sé o aún estoy aprendiendo. Entonces, lo que es obvio para mí, puede no serlo en absoluto para la otra persona (o viceversa) porque lo más probable es que no haya recibido ese conocimiento o experiencia.
“La confianza es la forma más elevada de motivación humana. Saca lo mejor de las personas.” – Stephen Covey
¿Cuál de estos siete comportamientos muestras con mayor regularidad? ¿En cuáles estás trabajando? Por favor déjanos saber en los comentarios. Puedes escribir en español, inglés, portugués o francés.
My mission is to help women transform their inner voice from critic to champion, so they can confidently realize and fulfill their potential achieving what they want most for themselves, their families, communities, organizations, and teams.