Cómo Hacer la Transición a un Rol de Liderazgo Senior: Desafíos, Competencias y Consejos
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Muchos/as de mis clientes/as son profesionales en transición de puestos de liderazgo de nivel medio a superior. Algunos/as son gestores de personas con experiencia y ahora lideran equipos. Otros/as son nuevos gerentes o ahora son responsables de áreas más grandes.
Muchos/as de nosotros/as luchamos al pasar de ser experto/a en la materia y solista a líder y director.
El liderazgo es a la vez ciencia y arte y requiere una combinación de habilidades, conocimientos y actitudes específicas. Estos atributos son esenciales a medida que crecemos en nuestro rol y en la jerarquía de la empresa.
A medida que avanzamos hacia posiciones de liderazgo más altas, las actitudes se vuelven más relevantes que los conocimientos y las habilidades. Adquirir y perfeccionar estas actitudes lleva tiempo, ya que a menudo requieren cambios de comportamiento.
“Ya sea que creas que puedes o que no puedes, tienes razón.” Henry Ford, difunto fundador de Ford Motor Company
El éxito en el liderazgo se puede visualizar como un triángulo, con tres elementos esenciales: conocimientos, habilidades y actitudes.
El lado del conocimiento depende de tu área específica de especialización; a estas alturas ya has adquirido lo suficiente para liderar a otros.
Las habilidades abarcan una combinación de capacidades de liderazgo generales, como comunicación, establecimiento de objetivos y gestión de relaciones, así como aquellas propias de tu industria o especialización.
La actitud es la piedra angular del éxito. Si bien algunas actitudes, como la honestidad y la integridad, pueden surgir de forma natural, otras, como la autoconfianza y el optimismo, requieren ser cultivadas deliberadamente.
La transición a un rol de liderazgo senior requiere un cambio de mentalidad: admitir que ciertas actividades ya no requieren tu participación directa. Reconocer y delegar estas tareas desde el principio es crucial.
Así tendrás tiempo y espacio para trabajar en las competencias claves para liderar personas, así como para adquirir y mostrar las actitudes esperadas en tu nuevo nivel.
Estas son algunas competencias claves relacionadas con el liderazgo y la gestión de personas a un nivel superior:
- Elaborar y comunicar una visión, misión y estrategia convincentes para tu equipo o función.
- Cultivar relaciones e influir en varios niveles de la organización y la industria.
- Facilitar reuniones con partes interesadas más allá de tu equipo inmediato.
- Adaptar mensajes persuasivos a audiencias diversas a través de múltiples canales.
- Redactar evaluaciones de desempeño efectivas, planes de sucesión y designaciones de talentos para ti y tus reportes directos.
- Equilibrar coaching y mentoring de tu equipo, incluyendo la retroalimentación oportuna, útil y práctica.
“El derecho de mandar ya no es una ventaja transmitida por la naturaleza; es el fruto del trabajo, el precio del coraje.” Voltaire, escritor, historiador y filósofo francés.
La parte más difícil para mí durante la transición del liderazgo de nivel medio al superior fue dejar de lado la evidencia tangible de mi trabajo.
Por ejemplo, en el pasado era personalmente responsable de preparar material para foros y comités específicos. Estos resultados tangibles sirvieron como demostraciones claras de mis habilidades y experiencia, así como de cómo utilicé mi tiempo en el trabajo.
Sin embargo, en mi nuevo cargo, ya no tenía la responsabilidad directa de crear estos documentos. En cambio, el tiempo que antes dedicaba a armar presentaciones se redirigió a elaborar y preparar cómo transmitir el mensaje, así como a guiar a los miembros de mi equipo para perfeccionar el contenido.
Me tomó más tiempo del que esperaba adaptarme al mundo de lo intangible. Mirando hacia atrás con lo que sé ahora, reconozco algunas cosas que habría hecho de otra manera.
“El liderazgo y el aprendizaje son indispensables el uno al otro.” John Fitzgerald Kennedy, presidente de los Estados Unidos de 1961-1963
En primer lugar, habría hablado con más personas para saber cómo manejaron su transición. Esto habría tenido el beneficio adicional de profundizar las relaciones existentes y crear otras nuevas.
En segundo lugar, habría experimentado la incomodidad. No me gusta aburrirme o sentirme ociosa durante las horas de trabajo. Podría haber utilizado esa incomodidad para crear conciencia, definir completamente de qué era ahora responsable y establecer expectativas claras con mi equipo. También habría soportado el disgusto de sentirme culpable porque tenía la impresión (equivocada) de que mi equipo estaba trabajando duro y yo no.
En tercer lugar, habría dado prioridad a transferir mi experiencia a mis reportes directos. Como muchos otros antes que yo, no pude delegar tareas de manera efectiva a mi equipo porque a) era más rápido si lo hacía yo ya que sabía exactamente lo que se necesitaba; y b) había un plazo ajustado. Como ahora sé, esto funciona a corto plazo y es perjudicial a largo plazo.
Por último, habría asignado el tiempo utilizado anteriormente en tareas específicas para aprender de quienes ocupaban puestos más altos, ya sea en alcance, rango o ambos. Este enfoque proactivo me habría proporcionado información invaluable sobre las preocupaciones y responsabilidades adicionales en cada nivel, preparándome mejor para futuras transiciones.
“Ninguna persona será un gran líder si quiere hacerlo todo por sí misma o recibir todo el crédito por hacerlo.” Andrew Carnegie, industrial y filántropo estadounidense
Una cosa más antes de irte
La transición a un puesto de liderazgo senior ha sido una de las cosas más desafiantes que he tenido que hacer en mi carrera. Incluso más difícil que gestionar personas por primera vez. Estoy agradecida por las lecciones aprendidas a lo largo del camino, que ahora puedo compartir con otras personas que recorren un camino similar.
Cuanto más alto estemos en la organización, más demandas recibimos de nuestro tiempo y cerebro. Intentar abordar cada tarea y solicitud es contraproducente; rápidamente estaríamos desequilibrados/as y agotados/as.
Brindamos el mayor valor cuando nos enfocamos en las pocas cosas que debemos ejecutar personalmente, como construir relaciones, influir en varios niveles de la organización y eliminar obstáculos para nuestro equipo.
Aceptar los aspectos intangibles del liderazgo, como la construcción de relaciones en lugar de preparar una presentación de PowerPoint, abre nuevas vías para el crecimiento profesional y personal. Cultivar actitudes como la autoconfianza, la motivación y el entusiasmo ha sido fundamental para sostener mi recorrido continuo de aprendizaje y desarrollo.
¿Cómo fue la transición para ti? Por favor, déjanos saber en los comentarios.
Como coach de liderazgo, posibilito que el talento logre metas audaces con altos estándares. Mi misión es empoderar a mujeres poco representadas en la industria financiera en la transición de puestos de liderazgo de nivel medio a superior ejercitando la mente para lograr el máximo rendimiento, paz mental y mejores relaciones.
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