Cómo Retroalimentar Efectivamente
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Como gerentes y líderes oficiales en cualquier organización llegaremos invariablemente al momento de tener que revisar el desempeño de los miembros de nuestro equipo.
Si estamos haciendo bien nuestro trabajo, casi nada del contenido de esas conversaciones de desempeño debería ser una sorpresa para la persona – tanto los comentarios positivos como las áreas de mejora.
La mayoría quiere progresar, tiene una gran motivación y un locus de control interno, y ha desarrollado una piel lo suficientemente gruesa como para recibir comentarios muy sinceros. Aún así, ten en cuenta retroalimentar con empatía, compasión y respeto.
A continuación se ofrecen algunos consejos basados en mi experiencia y la de mis clientes. También me encantaría aprender sobre tus técnicas.
1) Sé específico/a
Ten a mano ejemplos específicos de lo que la gente está haciendo realmente bien y las áreas en las que necesita mejorar.
Cuando le decimos a alguien ‘Buen trabajo al realizar la presentación’, no le hacemos saber exactamente qué hizo bien para que pueda replicarlo. Por otro lado, cuando le decimos a nuestro miembro del equipo, ‘¡Buen trabajo al realizar la presentación! Creo que repetir los puntos clave al principio, en el medio y en el resumen final fue eficaz y ayudó a las personas a conectar las ideas principales’. La persona ahora sabe lo que salió bien y lo repetirá la próxima vez que tenga que hacer una presentación.
De manera similar, si le decimos a alguien ‘No me gustó cómo salió el documento de la presentación”, no le estamos dejando saber a la persona qué estaba mal específicamente. Él o ella no tiene ni idea de por dónde empezar a mejorar. Si, en cambio, le decimos a alguien ‘La presentación no tenía un tipo y tamaño de letra consistentes y los colores estaban desalineados con la marca’, la persona ahora sabe qué cambios incorporar en la próxima versión del documento.
2) Enfócate en el comportamiento
Es importante separar a la persona del comportamiento cuando damos retroalimentación. Esto es especialmente crucial cuando hablamos de oportunidades de mejora o cuando el/la empleado/a no está cumpliendo con las expectativas.
Por ejemplo, si le decimos a un/a empleado/a ‘¡Necesitas controlar tu temperamento!’ estamos atacando a la persona. En cambio, podríamos decir ‘Noté que te pusiste a la defensiva cuando tus datos fueron cuestionados durante la presentación. Tu respuesta a las preguntas formuladas durante la reunión se percibió como cortante.’ Y luego puedes continuar la conversación para comprender qué estaba pasando, cómo la persona puede remediarlo, etc.
Además, queremos tener claro cómo otras personas están percibiendo su comportamiento. Por ejemplo, en lugar de decirle a alguien ‘Eres muy brusco/a al hacer solicitudes a tus colegas’, podrías decir ‘En base a los comentarios de varios de tus colegas, perciben que eres brusco/a…’ Es importante que el/la empleado/a comprenda que lamentablemente la percepción es la realidad. Incluso si piensan que están haciendo todo bien, no se están dando a entender como pensaban.
3) Pregunta por su autoevaluación
En los últimos años, siempre comienzo mis conversaciones de revisión de desempeño preguntando a la otra persona su perspectiva del año. ¿Qué creen que hicieron bien? ¿Dónde creen que se quedaron cortos/as? ¿De qué están orgullosos/as? ¿Qué áreas de mejora han identificado?
Hago esto por dos razones:
a) Me da una idea de las diferencias entre su propia evaluación y la mía, y puedo aclararlas durante la conversación.
b) Me dice su nivel de autoconciencia y cómo piensan y abordan el crecimiento y desarrollo de su carrera.
4) Comienza con las áreas de mejora primero
Hemos oído hablar del “método sándwich” de retroalimentación. Las dos rebanadas de pan son los comentarios positivos y el medio es lo que la persona necesita mejorar.
No utilizo este enfoque porque
a) Diluye el área de mejora.
b) Se siente infantil y casi irrespetuoso, como si la otra persona no fuera lo suficientemente madura para escuchar que no todo es color de rosa.
Lo que hago en cambio es que comienzo la conversación con las áreas de mejora. Esto nos permite a amb@s prestarle la atención que requiere, especialmente cuando la persona no está cumpliendo con las expectativas.
Termino la conversación con lo que la persona hizo bien. Esto nos permite terminar con una sensación de optimismo. Cuando la retroalimentación positiva se realiza antes de las áreas de mejora, se siente como si no importara. Hiciste esto muy bien, pero aquí hay algunas cosas en las que fallaste. No es la mejor sensación o experiencia, ¿cierto?
El único momento en el que abogaría por tener lo que necesita mejorar al final de la conversación es si queremos enviar un mensaje contundente cuando alguien tiene un rendimiento inferior. Quizás esta sea la tercera (o cuarta) conversación que tenemos con poco o ningún progreso.
5) Recopila comentarios 360
Algunas empresas tienen un proceso oficial para hacer esto. Independientemente de la existencia o no de dicho proceso, la recopilación de comentarios de otras personas hace que las conversaciones sobre desempeño sean extremadamente ricas.
Lo que suelo hacer es pedirle a mi empleado/a una lista de no más de 20 personas. Examino la lista para confirmar que está equilibrada y les envío la solicitud de comentarios.
No comparto la evaluación con mi empleado/a. Quiero que la gente dé observaciones sinceras y quiero descubrir tendencias, no resolver agravios. Incorporo estos comentarios a los míos. Siempre me asombra lo que descubro.
6) Coloca la responsabilidad en el lugar correcto
Nuestra responsabilidad como la cabeza del equipo es confirmar que todo el mundo tiene claros sus objetivos y lo que se espera de cada quien. No es nuestro deber como gerente cambiar a otra persona.
Cada uno/a de nosotros/as, como miembros del equipo, es responsable de cumplir con esas expectativas, descubrir cómo llegar a la meta y levantar la mano cuando algo es demasiado desafiante.
Cuando las personas no están cumpliendo con las expectativas, les pido su opinión sobre las acciones que van a tomar para volver a encarrilarse. Debe ser su plan. Lo revisamos y lo discutimos juntos/as para confirmar que las acciones, si se ejecutan, llevarán a la persona al nivel de desempeño requerido.
También observo cuántas veces la persona me actualiza de manera proactiva lo que está haciendo para volver a encarrilarse durante nuestras reuniones 1:1. Esto dice mucho sobre la voluntad de la persona para mejorar. Para los/as empleados/as de bajo rendimiento, haría un seguimiento, como mínimo, mensual.
7) Documenta
Documentar los puntos clave del proceso y la conversación tiene múltiples ventajas. Podemos compartir por escrito lo que ambas partes acordaron. Es blanco y negro: aquí están las expectativas y aquí están las acciones que ‘fulano de tal’ acordó tomar en este período de tiempo.
El seguimiento es claro ya que las acciones están claramente definidas con el cronograma de cada una.
Dependiendo del tamaño de la empresa, existen prácticas específicas de los empleados que deben documentarse incluso antes de tener un Plan de Mejoramiento del Desempeño (PMD) oficial. Y si las cosas escalan al nivel PMD, ya tendrías una gran parte de la información documentada.
“La retroalimentación es el desayuno de los/as campeones/as.” Ken Blanchard
Dar retroalimentación efectiva es tanto un arte como una ciencia. Al final del día, necesitamos equilibrar la compasión, la empatía y lo que es mejor para el equipo y la organización.
No queremos perder nuestro mejor talento porque estamos demasiado ocupados/as “arreglando” a alguien que no se puede mejorar. A menudo, existe un desajuste entre el rol y las fortalezas de la persona. Y bueno, todos tenemos años difíciles. La medida es levantarnos, sacudirnos el polvo y trabajar en la próxima versión.
¿Cómo te gustaría recibir comentarios sobre tu desempeño? ¿Qué consejos has aplicado al evaluar el trabajo de tu equipo? Por favor déjanos saber en los comentarios. Puedes escribir en español, inglés, portugués o francés.
My mission is to help women transition from mid to senior level leadership by transforming their inner voice from critic to champion, so they can confidently realize and fulfill their potential.